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培训与开发一级教材能力要求:培训与开发组织运行模式的设计

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发表于 2019-2-19 14:44:22 | 显示全部楼层 |阅读模式
培训与开发组织运行模式的设计

在企业经营活动中,培训工作越来越受到管理者的重视,但是培训工作效果却显得不够明显,如何有效开展培训活动已经成为企业决策者和执行层不能回避的问题。一个企业有了比较明确的培训工作目标并不够,更重要的是必须考虑实现的策略,其中一个关键的问题是培训组织模式的设计。
(一)培训与开发活动的结构化设计
培训活动实际上是具有不同目的和性质的。只有进行有效的培训活动才能明确执行主体.即由谁来完成。这是一个培训活动分解的基本前提.也是培训有效组织的基础。培训活动可以按照核心活动、支持活动、管理活动进行分类。
核心活动:一般是指教学层面的活动,往往包括调研、课程设计、授课、课堂评估、课后辅导、考试考查等,是核心的,也是基础的,是为学员直接创造价值的活动。
支持活动:一般是指教学活动所需要的调研支持、课程资料整理、资金、教学场所联络、教学工具准备、讲师接待服务、学员服务以及现场教学服务支持、费用准备核销等,是核心活动的保障。
管理活动:是通过对核心活动与支持活动的过程控制来提升培训工作效率与效果的职能管理活动,包括培训规划制定、预算计划、组织建设、资源管理、讲师管理、学员管理、教学监督、效果控制、档案管理等。

(二)培训效果与效率诉求下的培训活动分解
各种层面的活动组成了一个企业所有的培训活动。在一个企业内部,培训工作可以由一个人来完成也可以由不同的人来完成,这与企业规模有直接的关系。不同规模的企业,往往基于效果与效率的考虑来确定培训的投入预算、发展规划及执行策略。
一个企业大多数情况下要经历一个从无到有、从小到大、从大到强的过程。而随着企业的不断发展,对培训的需求也越来越强烈。一般来讲,企业管理者对于培训效果的要求会直接产生对培训内部组织扩张的诉求,同时,对于培训效率的要求则会直接考虑培训内部组织的模式。对培训活动的效果与效率的保障,培训组织模式形态上往往体现在业务外包、专业化、职能化几个方面。与一个企业的发展阶段相对应,培训的需求往往体现在业务外包、少量的培训活动、大量的培训活动、支持活动分离、职能活动分离的过程。
对于创业初期的企业,往往有老板和员工若干人,这时的培训需求应该是相对强烈的.但绝对规模仍然不够,还不足以开展企业内部教学活动。最经济的选择是外派或培训费用支持,把具体的"教"完全外包给外部培训机构,"学"完全是靠员工自身,"教学"组织或安排壳全是学员自己安排。随着企业规模的扩大.逐步开始将讲师请进来,企业由某个岗位兼职完成培训项目的管理工作。
中小型企业的培训工作量开始大幅度增加,往往是在人力资源部门设置培训专职岗位来开展培训工作。此时,培训活动更多地聚焦在教学层面上。
随着企业规模的扩大,可以尝试增加培训岗位或者组建培训部门,教学活动也逐步增加。为了提髙培训质量.公司逐步重视项目支持的专业化.不再仅仅聚焦在教学层面上,而是逐步向项目管理与支持活动倾斜。
对于大型企业来说,培训工作已经成为日常工作中的规模化工作。规模化为专业化提供了条件.于是培训中心或培训大学应运而生。培训教学活动与支持活动分离之后.教学活动幵始纵向分离、横向集成。例如,在企业培训中心内部独立设置课程管理部、讲师管理部、培训支持部以及项目管理部,以期望通过专业化分工与合作来提升资源管理、项目运作的效率与质量。对于集团化企业来说,培训职能化管理成为重要的组成部分,并开始逐步从培训日常运作中剥离。而培训教学、项目管理开始向各子公司或机构转移,总部设置培训委员会和培训发展规划与管理机构,开始承担管理职能。此时,企业大学的建立则具备了基本的条件。

(三)培训与开发运行的最佳模式
培训与开发运行组织结构常见的模式也存在着几种形式,从最小规模的人力资源部中的一个岗位、培训部、培训中心,直至最大规模的企业大学。这些形态直接反映了企业对培训工作的重视程度、发展积累以及业务能力。企业培训管理者必须明确培训组织结构形态形成的机理,才能有效地建设培训组织并持续优化,也才能有效地开展培训工作,最终保障培训效果与效率。
一个最佳的培训模式,除应包括传统培训模式中的核心因素外,还应具有:
(1)        为培训人员提供一个机构完整、规则齐全的框架;
(2)        确保有效评价系统的循环运行;
(3)        强调量化目标的重要性,尽管可行性会有差异,要考虑到使培训工作扎根于组织内的需要,进而确保它与战略目标的联系,并使培训能在一个和谐的环境中实施;
(4)        培训功能之一就是将各种不同需求整合起来,并为满足这些需求做出安排;
(5)        不同组织的培训水平不同,因此需要采用的方法也不同。
但是,为了取得最佳效果,建议在进行一个培训周期的各项活动时,记住以下要点:
(1)        在任何情况下,都需要培育组织的培训文化,部门经理和人力资源部职能人员更需要认识函培训的重要性以及他们自身在管理培训中的作用,有必要对他们在该领域的学习曲线进行考察;
(2)        培训者应该积极提高开发部门经理的责任感和反应能力;
(3)        培训者应该明确培训应为实现企业战略做出哪些贡献,而不是依赖组织为其明确。


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