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培训与开发一级教材能力要求:构建培训成果的转化机制

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发表于 2019-2-19 17:04:03 | 显示全部楼层 |阅读模式
构建培训成果的转化机制

培训的终极目标是增长企业自身的价值,使培训成果转化为员工的执业行为和企业绩效。因此,培训活动仅是一个开始,培训成果转化机制的建立才是问题的关键。从使用可操作角度来讲.培训成果转化机制可由以下三个子机制组成:
(一)转化环境和条件创造子机制
为了加速培训成果的转化,操作层在进行培训项目设计时应充分考虑工作环境特征、学习环境及受训者特点等对成果转化的影响。根据有利于成果转化的理论申设计培训方案和让受训者转化培训成果的环境,尽量使受训者将所学技能顺利应用到工作中。

(二)培训激励子机制
培训转化并非从培训结束后或受训者回到工作岗位后才开始.培训的转化应该始于培训前激发受训者的转化愿望。受训前对培训的认知必然直接影响到受训者对培训的投入程度和学习的成效.更直接影响到他们的转化动机和转化的积极性从而影响转化的效果。
1.要在课程的设计上使培训内容与受训者的工作需要、工作实际密切相关。转化的动机是受训者对培训与将来工作的绩效以及相应的回报之间的关系的理解。
2.要激发受训者的学习热情并增强受训者培训转化的信心。要让受训者相信通过培训他们能够掌握相应的知识、技能、行为和态度以及将他们应用到工作中去的方法和技巧。
3.要做好每次培训转化效果的反馈工作,转化的比例、转化的效果以及组织、上司和同事对转化结果的态度等都会直接影响到受训者再次接受培训的热情。如果转化的努力得到肯定并得到相应的回报,就会激发他新的受训和转化的欲望,否则就会严重挫伤他的受训和转化热情。建立对员工培训成果转化的物质激励和精神激励的机制。物质激励是把员工的培训结果和他们的工资报酬、福利待遇、内部晋升等结合起来。
4.企业可以建立技能工资体系,把薪资直接与员工所拥有的知识或技能挂钩,从而有效地提高员工参加培训的积极性,提高员工将培训成果转化为工作技能的主动性。精神激励主要是指对受训员工的培训结果,特别是能很快将所学内容运用于实践之中的员工给予精神上的奖励。


(三)反馈与考核子机制
在员工参与培训之后,培训负责部门要与其他有关部门继续对受训员工在工作岗位上转化培训成果的情况进行跟进,并将他们转化的情况及评价向他们通报反馈,不是培训结束了就一切结束了,而要把培训结束看作是第一步完成,而更重要的环节在后面的对所学内容的运用上。快速有效的反馈机制也是组织髙层及培训部门既能照顾到组织整体问题,又能及时了解一些重要的细节,增强培训效果。
1.制定明确的行动计划
在培训课程结束时可要求受训者制定行动计划,明确行动目标,确保回到工作岗位上能够不断地应用新学习的技能。学员在培训结束后,应积极主动将所学内容应用到实际工作当中。
2.使用绩效辅助物
很多员工在参加培训以后,在工作中都会较自觉地将培训成果转化到具体的工作之中。但时间一长,有的员工便会产生模糊感.这种模糊感有两种表现:一是指员工在没有具体绩效衡量标准衡量和对照之下,不知自己到底已经将多少培训成果转化到工作之中,其转化后的绩效水平如何;二是指员工在较长时间内进行这种转化并自行监督的情况下,会产生模糊不清的感觉,即不知自己这样的行为是否箅做转化,要改变这种状况,企业需要使用绩效辅助物以强化员工将培训成果进行不断转化的意识,并使员工随时清楚自己转化的程度和水平。比如可以采取标杆管理法,即员工可以将自己培训后的工作绩效与同类岗位、同类人员迸行比较,也可以将平衡计分卡、360 度评价、关键指标等方法具体运用到对员工培训成果转化的衡量和考核中来。
3.建立培训后员工交流联系网络
企业可通过在员工之间建立联系网络来增强培训成果在工作中的应用。联系网络可以由两个或两个以上的员工组成,通过面对面的沟通交流或通过电子邮件进行沟通,使员工可以讨论所学技能在工作中应用的进展,并共享成功经验。企业还可利用内部简讯形式指导员工进行培训成果转化,在简讯中专载与那些成功应用新技能的员工所逬行的访谈录,并向员工推荐一名以前参加过同样的培训项目、有经验的员工作为咨询人员,来提供与培训成果转化问题有关的建议和支持。


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